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    下屬子公司績效考核方案的設計
    提供者:4024028478
    發布時間:2013/06/19 12:00

    一、項目背景

    TH公司隸屬于北京市地鐵運營有限公司,負責地鐵各條線路通信、信號、各系統設備的維護、檢修、管理與更新、改造、科研技術開發等任務,是科技含量較高、 專業性較強的單位。隨著地下交通的快速發展,TH公司的業務規模和人員規模都在快速增長,計劃經濟時代下傳統的管理方式已經不能適應當前形式。公司管理層 感覺到要向現代企業的方向發展,還有許多需要進行改進。

    二、主要問題

    目前,員工感覺最明顯的是績效考核管理辦法不合理。員工認為最主要的問題包括獎少罰多、考核指標及 標準不合理、設備故障責任界定不清晰。具體來講,績效考核不合理有以下表現:

    1、績效考核指標體系不合理。

    表現最突出的就是直接沿用運營公司的考核指標,沒有根據TH公司自身發展戰略和工作重點制定考核指標,不能滿足 TH公司內部運營和管理的需要。此外,運營公司對TH公司的考核本身就存在不合理之處,TH公司更應該根據自身實際情況制定考核指標,而不是將不合理的考 核指標直接往下分解。

        另外,TH公司實行機關和項目部聯鎖考核。機關部門的月度聯鎖考核雖然體現了機關與項目部/車間的連帶責任,但是并沒有完全反映機關部門實際工作情況,導致機關部門工作缺乏積極主動行,工作效率不高。

    2、績效考核過程不合理。

    在對項目部考核時,設備責任界定不清,讓員工承擔額外責任。設備責任界定不清,一方面是由于客觀條件的限制,確實無法分清是 設備原因還是認為責任。但是另一方面,是主觀上績效考核設計不合理,員工害怕承擔責任,往往出現事故隱瞞不報,在訪談中有員工反應:“只要我不在事故現 場,就不會扣我的錢。所以大家出了問題都是能躲就躲”。但訪談中我們也了解到,80%的設備責任是可以界定清楚的,而且每個項目部也有能夠界定出責任的專 業人員。此外,多數員工認為現在缺乏權威機構對設備故障責任進行鑒定,導致鑒定不公平。

    3、績效考核結果及應用不合理。

    目前獎少罰多的考核辦法讓很多員工認為考核就是扣錢。包括機關負責績效考核的管理人員也把考核等同于罰錢。

    三、問題分析

    TH公司的問題在這種總公司—下屬分公司這樣的組織結構中是比較常見的。通常情況下,總公司和下屬分公司的利益和目標不能完全一致,一味照搬總公司的考核 指標不能適應下屬公司自身的發展要求。而且,下屬公司經營層承擔來自總公司的業績壓力,需要相當獨立地處理不斷變化的內外環境的挑戰,因此需要相應的調配 資源的權力以便作出及時的應變。 

    另外,公司除了進行考核以外,還必須有相應的激勵措施,否則只有考核沒有激勵,只會打消員工的積極性積極性,如果沒有有效的激勵制度,將面臨業績下滑,甚至經營導人才流失等嚴重問題。

    針對下屬公司績效考核主要面臨的這些問題,在對其進行績效管理方案設計過程中首先要改變績效考核觀念:一、變績效考核為績效管理。二、變只扣不獎為獎罰分明。三、變壓力下移為壓力傳遞。

    在設計績效考核方案時,應遵循以下原則:

    (1)戰略目標引導原則—在確定考核指標時,從公司的整體發展戰略出發;

    (2)部門間差異性原則—由于各部門在公司中職責與管理的不同,有針對性的設計與之相符的考核指標與方式;

    (3)綜合平衡原則—指標體系能全面考核企業的經營情況,考核指標應在企業 長期和短期、內部和外部、因和果、定量和定性之間進行平衡;

    (4)可控相關原則—部門績效指標是各部門的管理者能夠控制的;部門考核指標的導向與公司整體績效改 善是相關的。

         針對TH公司的實際情況,要設計出適合公司自身管理需要的考核指標,將總公司考核指標分解轉化為更具體切合本公司實際的指標;對機關部門獨立考核,設計可以考核機關工作的指標,不完全聯鎖考核;成立項目鑒定專家小組,作為獨立第三方,鑒定事故責任。公司成立故障鑒定小組,主要負責界定故障原因,明確責任主體。

    如何對經營業績實施有效的考核并能真正落實,這是每個公司都要面臨的重大問題。公司與項目部的利益和目標不會完全自然地一致。要使項目部的行為符合公司的整體利益規劃部不但要推行有效的激勵制度,而且要通過有效的績效管控系統來對其行為過程進行必要的監督和約束。需要注意的是,激勵與約束是一體的兩面,激勵不足的約束會打擊執行層的進取心,而約束不足的激勵將會損害公司利益。

    四、解決方案

    在公司對下級部門進行績效管控的體系中,可以有以下思路:

        (1)分級考核,而且著重于組織績效而非個人績效。

    公司與下級部門簽訂業績合同并根據其業績結果行使整體的獎懲;部門負責人的個人業績評估,由兩部分加權 構成,一部分是公司的業績,通常占70%以上的權重,另一部分是個人勝任力的考量。對于 部門的考核,由公司管理層按制度自行組織,并將考核結果由人力資 源部備案;各部門內部的員工考核,由部門按制度組織進行,并將考核結果報公司人力資源部;

    (2)公司通過與下級部門有效的溝通,訂立合理的業績合同。

    業績合同中關鍵的部分是指標的選取和對應于指標的目標值的確定。公司根據上級公司的的戰略目 標,選取關鍵業績指標(KPI),并設定KPI的目標值,然后與執行層層溝通直到一致。在業績指標方面,不能單純是財務指標,還要通過其他指標來關注公司 的長期持續發展??冃Э己说慕Y果,最終還是要與薪酬結合才能真正落實。針對TH公司情況,員工績效考核結果用于績效工資、季度獎金發放,在年終根據個人年 度綜合考核結果調整崗位工資級別,并調整員工崗位。

        績效管理是一個完整并且不斷進行的循環,其最終的結果是員工個人績效水平和組織整體績效水平的不斷提高,從而實現員工個人發展和組織整體發展的“雙贏”??冃Х桨冈O計的好壞,最終還有待實踐的檢驗。

     

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